El contexto también toma decisiones

Dos personas pueden tomar exactamente la misma decisión y obtener resultados completamente distintos. No porque una haya analizado mejor la información. No porque la otra haya sido imprudente. Simplemente porque estaban tomando esa decisión en contextos diferentes.

Es una idea incómoda. Nos gusta pensar que las decisiones pueden evaluarse de manera aislada, como si existiera una respuesta objetivamente correcta para cada problema. Sin embargo, en el mundo de los negocios eso ocurre con mucha menos frecuencia de la que imaginamos.

Un CEO que rechaza una inversión puede estar tomando una excelente decisión. Otro, frente a la misma oferta, puede estar cometiendo un error enorme. Un abogado puede aceptar una cláusula que, vista fuera de contexto, parece desfavorable y, aun así, haber protegido mejor los intereses de su empresa que otro que consiguió un contrato técnicamente impecable. Una negociación puede terminar con un precio más alto y seguir siendo un mejor acuerdo.

El contexto modifica el valor de las decisiones.

Quizás por eso desconfío de quienes opinan con demasiada facilidad sobre las decisiones ajenas. Desde afuera es relativamente sencillo identificar alternativas que parecen evidentes. Lo difícil es reconstruir el escenario en el que esa decisión fue tomada: qué información estaba disponible, cuánto tiempo había para resolver el problema, qué restricciones existían y cuáles eran las consecuencias de no hacer nada.

Las organizaciones viven permanentemente bajo ese tipo de tensiones. Rara vez cuentan con toda la información. Casi nunca disponen del tiempo que les gustaría tener. Y, aun así, deben decidir.

Con los años descubrí que una parte importante del trabajo no consiste en encontrar la mejor respuesta posible, sino en ayudar a que la organización tome la mejor decisión posible dadas las circunstancias. La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la conversación.

Buscar la decisión perfecta suele conducir a la parálisis. Buscar la mejor decisión posible obliga a entender cuáles son las variables realmente importantes y cuáles, simplemente, agregan ruido.

Esa forma de pensar también cambió mi manera de trabajar con equipos. Dejé de preguntarme si una propuesta era correcta en términos absolutos y empecé a preguntarme si era correcta para esa empresa, en ese momento, con esos recursos y frente a ese escenario competitivo.

La respuesta, muchas veces, fue distinta.

Es una de las razones por las que me cuesta creer en las recetas universales. Hay principios que suelen resistir el paso del tiempo, pero las decisiones viven en un territorio mucho más complejo. Lo que funcionó en una empresa puede fracasar en otra. Lo que fue una excelente estrategia hace dos años puede convertirse en un error si cambian las condiciones del mercado. Incluso las mejores prácticas dejan de serlo cuando se aplican sin entender el contexto que les dio origen.

Tal vez por eso nunca me interesaron demasiado las respuestas rápidas. Siempre me resultaron más útiles las buenas preguntas. Antes de decidir conviene entender qué problema estamos tratando de resolver, qué restricciones no podemos modificar y qué margen de maniobra realmente tenemos. Esas preguntas no garantizan el éxito, pero suelen mejorar considerablemente la calidad de las decisiones.

Al final, el contexto no reemplaza al criterio. Lo pone a prueba.

Y esa, probablemente, sea una de las diferencias más importantes entre conocer una disciplina y saber ejercerla.