Construir también es decidir qué no hacer

Las empresas suelen medir su capacidad de ejecución por la cantidad de proyectos que ponen en marcha. Nuevos productos, nuevas iniciativas, nuevos mercados, nuevas funcionalidades. Todo parece empujar hacia adelante y la sensación de movimiento suele confundirse con la de progreso.

Con el tiempo empecé a desconfiar de esa asociación.

Las organizaciones más efectivas con las que trabajé no eran necesariamente las que hacían más cosas. Eran las que tenían muy claro cuáles no iban a hacer.

Renunciar es una decisión incómoda. Obliga a reconocer que los recursos son limitados, que el tiempo también lo es y que cada proyecto nuevo compite, silenciosamente, con todos los demás. Sin embargo, pocas conversaciones reciben tan poca atención dentro de una empresa.

Existe una fascinación natural por las oportunidades. Cada una parece razonable cuando se analiza de manera aislada. El problema aparece cuando nadie analiza el costo acumulado de aceptarlas todas.

No es extraño que una organización termine sobrecargada de iniciativas. Lo verdaderamente extraño es que alguien se detenga a preguntar si todas siguen teniendo sentido.

Esa pregunta rara vez encuentra resistencia porque sea incorrecta. La encuentra porque obliga a priorizar. Y priorizar implica dejar algo afuera.

Durante muchos años pensé que la capacidad de ejecución dependía principalmente del talento de las personas. Hoy creo que depende mucho más de la claridad de las prioridades. Equipos extraordinarios pueden producir resultados mediocres si trabajan sobre demasiados frentes al mismo tiempo. Equipos razonablemente buenos suelen lograr resultados sorprendentes cuando entienden con precisión cuál es el objetivo que realmente importa.

El crecimiento genera foco. La dispersión genera complejidad.

Quizás por eso una de las preguntas más útiles que puede hacerse cualquier organización no sea “¿qué deberíamos empezar?”, sino “¿qué deberíamos dejar de hacer?”.

No es una pregunta especialmente inspiradora. Tampoco suele aparecer en las reuniones de planificación. Sin embargo, muchas veces es la que libera más capacidad para ejecutar.

Construir una empresa no consiste únicamente en agregar piezas. También consiste en decidir cuáles sobran, cuáles ya no agregan valor y cuáles distraen de aquello que realmente importa.

Al final, la estrategia no se define solamente por las decisiones que una organización toma. Se define, sobre todo, por todas las decisiones que elige no tomar.